应用首发“客户成功经理”的工作不是售后，不是部署，也不是实施和培训。本质上，我们是帮助客户完成他的业务，完成他的KPI。我们一定要帮助他完成业务，这是企业服务最重要的价值。
【编者按】Ping++创始人金亦冶，斯坦福大学电子工程硕士，2015年福布斯中国30位30岁以下创业者之一。2014年7月，创立移动支付解决方案公司Ping++，2017年全球金融科技250强榜单发布，Ping++位列其中。
“B2B独角兽成长营”第5期第4模块的课程上周末在重庆圆满结束，Ping++创始人金亦冶分享了他站在To B企业的角度对产品和客户的洞察。
携程和去哪儿，曾是在线旅游行业排在前两名的公司。两家公司征战南北，最终却以“携程”并购“去哪儿”而告终。
很多人问为什么是这个结局？大家会从很多方面去分析，比如资本、产品、客户等。
但我认为其实看两位创始人的背景，就能知道他们之间终局一战的必然结果是什么了。
去哪儿的庄辰超是产品大师，用户体验、产业链结构、产品打磨都做的非常好。
携程的梁建章在斯坦福读了一个人口学的博士，他是人口学专家。所以携程和去哪儿的对抗其实是人口学专家和产品大师的对抗，这就不在一个纬度上竞争了。
旅游的本质是人口的短期迁徙，所以在这个层面上，携程是一定会超越去哪儿的。无论在法和术层面做得有多好，但在道的层面是没法跟它竞争的。
所有的创始人最后应该在自己的领域成为产品的道的布道者，成为一个在哲学层面上想透想明白的人，不要让战术上的勤奋弥补战略上的懒惰和失误。
我们企业所处的这个行业的道是什么？到底什么东西是我们在和别人竞争时可以降维打击的？这些问题是要花很长时间去思考的，这些问题是需要长时间的参透的。
在做产品的过程中，有一个最重要、甚至是唯一的问题：我们打算为谁解决什么问题？
“谁”就是我们的目标客户，“什么问题”就是产品的价值。道理其实很简单，大家一听就能懂。
在真正实践的时候，最困难一点在于很难把它贯彻下去。
举个例子，当我们打算为某个行业某个客户解决这个问题的时候，我们会发现在解决问题的过程中，会遇到很多细节，比如研发排期、产品排期、各个部门的协作等，大家都在就事论事。
等时间再长一点，慢慢的大家都会忘记我们在为谁解决什么问题。大家会忙于各种事情中，比如这个功能要下周上线，这个功能可能出现什么问题，我们还要开发新的功能。
为了解决这个问题，我们是怎么做的呢？我们把“为谁解决什么问题”这句话打印出来，然后每个人工位贴一张。每天工作前看下这句话再工作，任何人都可以去质疑公司的决策。
我们每两周会有下午茶活动，大家可以匿名问CEO问题。问得最多的问题就是：这个功能上线，到底是在为谁解决什么问题？我们决策到底有没有偏离这个目标？
团队内部一旦形成了这种学习型的组织文化，这种文化会非常好的促进产品的进化。
我们过去做成功的产品几乎都是沿用了这个逻辑，所有做失败的产品几乎也都是违背了这个逻辑。
复盘失败的产品，我们去分析团队的问题、客户的问题、合作伙伴问题、时机的问题，最后发现原因都是你不知道在为谁服务，也不知道在帮他解决什么问题，最后产品就失败了。
To B产品的护城河特别难建立，对于To B的产品来说，非常重要的护城河就是产品在产业链中的价值。
我们的产品不是孤立于产业链之外的，它一定是在产业链中扮演了某种角色。这个角色可长可短，可重可轻，可以精准也可以模糊。
我们的产品就是我们能驾驭的产业链的长度、力度和精准度，它在产业链中的角色决定了我们会越做越舒服，还是越做越痛苦。
我们在产业链中的角色越重要，我们就会越做越轻松。伴随着产业的发展，我们也会享受更多的红利。
在公司内部，我经常会讲我们的终局目标。有一天我们离开了这个产业，上下游需要有排异反应，这个时候我们的定位相对来讲就是准确的、安全的。
分享一个案例，计算机产业中的微软和英特尔。计算机产业链非常长，而且整个产业是全球化的。但是产业链中80%的利润被两家公司平分，一个是微软，一个是英特尔。
它们产业链布局的非常好，一个抓住了操作系统，一个抓住了芯片，技术门槛都特别高，而且它们一直在深耕这个行业。
所以我们会发现，它们根本就不关心电脑是由谁来组装，怎么卖的。无论这个产业怎么变化，它们都会挣最多的钱。
产业链的定位并不是产品决定的，而是企业自己想的很明白，我们坚守哪些事情，不做什么事情。
所以我们在做产品的时候，一定要去思考：我们在产业中扮演什么角色？我们在产业链中带来的价值是否足够大？
我们看自己的发展过程，包括我们的客户，发现最后竞争的都是效率问题。效率就两件事情，要么产品价值十倍，要么产品成本低十倍。不管怎么样，必须是数量级的差距。
只有数量级的差距，你才能撬动客户的惯性。如果说只提高了50%的价值，客户不一定会选的，因为50%是没办法克服客户的惯性。
所以当我们做产品的时候，不能只去想产品帮助谁解决什么了问题，然后产品只提高了30%的效能。
如果没有数量级的改变，十倍以上的收益，我们很难去撬动客户的惯性和改变行业现状。
商业的竞争最后是效率问题，只要在某一个环节上，我们的效率是同行的十倍，或者成本是十分之一，这个仗就很容易打赢。
“客户成功经理”的工作不是售后，不是部署，也不是实施和培训。
本质上，我们是帮助客户完成他的业务，完成他的KPI。我们一定要帮助他完成业务，这是企业服务最重要的价值。
为什么帮助客户完成业务很重要？因为客户对产品是有帮助的，只有我们把客户服务好，客户深度的使用我们的产品，客户才能给我们足够的反馈，我们的产品才可能会进步。
最怕的事情是产品卖出去了，客户付了钱，他们没怎么用。我们除了赚了钱，什么都没有。我们的产品没有任何迭代和进化，因为客户根本就没有好好用。
所以我们一直把客户当成外部产品团队，我们给客户成功团队的指标，就是要求他们必须让客户深度使用产品，引导客户深度使用我们产品。如果客户都熟悉了产品还不好好用，那证明我们产品某个功能做的不好。
客户深度使用后，觉得产品这里做的不对，那里不好，他能提出很多改进的需求。
这是我们认为的客户成功和产品之间的关系，一定要让你的客户深度使用你的产品，所以我们客户成功的逻辑就是让我们的产品帮客户完成业绩。
所以这句话很重要，客户并不是付钱买我们的产品，而是因为我们帮助他完成了业绩，他给我们分成了。
我们永远都把这件事情放在心里面。如果客户付给我们1万块钱，我们至少得给他带来20万的业务提升，我们认为我们拿5%的抽成是合理的。
如果客户付给我们100万，我们就会很不安。我们要给他赚多少钱回来，才能把这事情弥补回来。
所以我们公司有个统一的观念就是客户没有买我们的产品，我们只是享受到我们帮助他业务增长获得的分成。
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