游戏上架Salesforce的出现为SaaS行业梳理了一个现象级标杆，继任者不断模仿商业模式、管理方式、业务目标甚至是融资节奏，而这家企业，还能否成为中国企业的对标？
1999年，Gartner提出了CRM概念，也正是在这一年，Salesforce成立。其实，这还不是CRM最早的历史。早在1993年，Siebel就横空出世，创造了全球第一代的CRM系统，故被称其为CRM的“鼻祖”。在Siebel还叱咤风云的年代，CRM的核心是两点：
1、让销售团队可以更好地协同工作；
2、用销售漏斗让管理者可以预测业绩。
这种CRM模型很适合项目型销售，例如：如果一个销售团队要去打单，首先是市场活动获取商机，商务人员拜访客户，售前支持写方案，然后进入招投标的过程……一直到签单，实施交付，这里有大量的团队协同工作，这些信息都在一个项目组里共享。
多个项目就组成了销售团队一年的总任务，CRM销售漏斗能够对项目阶段进行分层和分析，管理者根据每个项目的阶段分析，就能大致预测到今年的KPI能完成多少，也可以找出销售团队中的关键问题，例如：商机不够？还是赢单率太低？又或是实施做得不够好，导致回款不够快？如何让销售团队做到项目协同、信息共享，并且能让项目经理尽可能准确预测公司的销售完成率，这是项目型 CRM的核心价值。
而在这之后，Salesforce将这套理念搬到了Web上，引领了SaaS行业。Salesforce之所以能快速起步，因为它当时抓住了一个核心点——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易让销售标准化的一个过程。
试想一下，如果你的销售过程是足够标准化的，你的工作结果自然就可以相对准确的预测。当然，其成功与美国本土市场的特性有极大关系，但是，当Salesforce的这套理念被挪到中国时，就出现了水土不服，最根本的原因就是：用户群不一样，中国销售和美国销售的主力人群不一样。
早在2006年，国内就有两家公司模仿Salesforce做了这么一套产品，但他们的销售额都是到了小几千万就涨不上去了。2014年中国SaaS再次兴起的时候，也有类似的CRM公司用移动化的概念融了很多钱，但几年下来，销售额依然是几千万，为什么会有这样的结局呢？
主要原因还是目标用户群（项目型销售）太少了，这个市场本来就不大（全国只有100～200万人），中国的销售主力（2000万人）分布在房地产、汽车、教培、金融、商服、企服等等行业，他们都是卖标准品的关系型、社交性销售，而不是要做方案、团队协作的项目型销售。
我们从产品层面，再剖析源于Siebel并在Salesforce手中进一步发扬的这套CRM模型，为什么在国内会出现这个情况：
第一、这套模型很适合项目型的销售。通俗来说，就是适合“打领带”的销售精英，比如IBM、Oracle、SAP等公司很合适。但其实国内这样的销售并没有那么多，这与美国不同，美国大部分的企业都是知识型的企业，而知识型企业的销售，又是典型的项目型销售。我们所熟悉的IT企业、品牌咨询、营销广告类的销售皆属于此，这类销售在美国是主流的群体，但中国恰恰相反，在国内这类专业级的销售不是主力群体。
第二，其核心价值在国内市场难以体现。在国外商务销售工作是相对公开透明的，有多少商机、中了多少标、实施情况如何，系统能根据这些数据相对准确地推算出能完成的销售额；
但在中国目前的环境下，项目型销售的结果很难预测，很可能前面的这一连串过程都没有，一个商务关系极好的销售人员直接搞定了甲方决策人，就有可能拿到了合同。因此CRM去预测销售过程和结果的价值在这种情况下，被打了折扣。
2004年，Salesforce在纳斯达克成功上市，开始进入公众视野，同时他们开始进入了第二个阶段做PaaS平台，所以很多人会误解：salesforce是做大企业起家的。
其实，在Salesforce上市之前，作为一款很好用的普适型的工具，已经有十几万家付费企业。而这些付费企业里除了中小企业，还包含了很多大公司的分公司或重要的部门在使用，伴随着客户的分公司和部门用户越来越多，于是出现了更多大公司的总部希望整体采购Salesforce的情况。
通过理解Salesforce的发展历程，发现这个策略是真正高效的。Salesforce一开始并没有直接面向大企业销售，因为大企业销售周期较长，影响发展速度，他们一开始从中小企业和大企业的分公司切入，积累了大量客户之后，才逐步上升到集团层面。我们六度人和（EC）的市场策略也很类似，我们很看重高产值用户，但会首先面向海量成长型公司提供产品和服务，然后逐步服务到行业中高质量的客户。
为什么这样的策略发展速度快呢？因为在销售转化这个环节的操作行业特性不强，比较容易标准化，量产化，例如CRM工具帮助企业拓客，将其客户信息呈现给用户，让销售和他的客户能有效连接起来，这其中可能运用到社交工具、电话、邮件等各个渠道，将各渠道的信息同步之后，就可以相对全面地了解客户属性，比如与自己的关系紧密度、是刚获取到的意向客户还是自己拜访过的客户等。
通过这些信息，就可以反向推动销售的进一步工作。比如之前通话超过3分钟的客户，就主动提示销售人员，发给这类客户相关的产品资料；发完产品资料，客户查看后，系统再次提醒销售人员，让他们在三天内进行电话回访。诸如此类的CRM应用场景，其实都是不分行业的，不存在定制，发展速度快。
可一旦产品深入到企业内部流程，通用型CRM会遇到困境，比如一家旅游公司在客户成交前，用一款通用型CRM是没问题的，但成交后，涉及的是帮助客户做行程表；一家房地产商在成交后，要做的是帮购房者出房产证；汽车销售在成交后，要做的是帮客户订到他想要的车。诸如此类的流程，需要的是定制化的CRM系统去完成。
进入成交后的销售流程环节后，Salesforce迎来了第二个问题：当客户从部门级、分公司级上升到集团层面的时候，大量定制化的工作几乎不可避免，怎样满足用户纷繁复杂的需求？
事实上，Salesforce当时面临的问题就是各行各业截然不同的流程与机制，而只要涉及企业流程，往往就需要定制。尽管客户有ERP系统，但ERP与CRM之间在前端还需要衔接，于是，Salesforce推出了自己的PaaS平台，让大量的ISV（独立软件开发商）进入做定制开发。
正是因其PaaS的诞生，让Salesforce逐渐成长为一个不折不扣的企业级平台，众多ISV在这个平台上获益颇丰。将视角放到全球，似乎